Почему одни предприятия в нынешней сложной обстановке так называемого "переходного периода" продуктивно работают, а другие "ложатся на бок" и "идут ко дну"? естественно, сколько заводов, столько и ответов на такой вопрос. И все же сдвиги к лучшему происходят в основном там, где поменялась управленческая команда, где к руководству пришли люди, желающие и умеющие работать в рыночных условиях.

Петербургское ао "пирометр" - средний по размерам авиаприборостроительный завод, 90 процентов продукции которого составляли системы управления авиационной и ракетной техникой.

К концу 1994 года предприятие уже "дышало на ладан". Госзаказ практически заглох, гражданская авиация новые приборы не покупала. Весной 1995-го государство рассталось с последним своим пакетом акций "пирометра". Это означало, что поднимать оборонный завод своими силами оно не берется. Собрание акционеров выбрало новый совет директоров. Президентом ао стал доктор экономических наук с. Бодрунов.

Первым делом был проведен серьезный анализ ситуации, для чего не пожалели денег, пригласив сторонних аудиторов высокой квалификации. Их выводы позволили сформулировать стратегию деятельности предприятия. На этой основе была разработана программа его реформирования.

Уже через несколько месяцев, добившись реструктуризации долгов и исхитрившись привлечь недорогой инвестиционный кредит, руководство начало поэтапную ликвидацию задолженности бюджету и внебюджетным фондам. Одновременно прилагались усилия для предотвращения новых финансовых заимствований. Была изменена структура управления с целью ликвидировать дублирование функций, разграничить полномочия, добиться оптимальной децентрализации. В самостоятельные подразделения выделились некоторые производства, что позволило им более гибко функционировать в новых условиях при сохранении управляющих функций в руках ао.

Эффективность управления возросла благодаря введению института "менеджера проекта". Теперь на заводе за осуществление каждого проекта отвечает от начала до конца один человек. Его решения, согласованные с правлением ао, обязательны для всех. "Благодаря такому подходу, - считает с. Бодрунов, - мы научились более-менее быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации".

Важным шагом в реформировании предприятия стало создание рыночно ориентированных служб - маркетинга, управления инвестициями, экспертиз. В единый комплекс объединились служба снабжения, комплектации, сбыта, фирменной торговли, складское хозяйство. Внедрение разработанных мер по ресурсосбережению позволило в течение 1996 года в 4 раза по сравнению с 1994-м снизить затраты в этой сфере - при выросших объемах производства.

Обеспечение экономической безопасности предприятия и сохранность его имущества также входят в программу преобразований. Создана служба безопасности, реорганизована охрана, внедрены меры ответственности за утрату ценностей ао. Управленцы стали внимательнее изучать партнеров, ситуацию на рынке, тщательно оценивать риски и просчитывать варианты подстраховки при реализации коммерческих и фондовых операций.

Эти меры сочетаются с усилиями по защите прав собственников. Ведение реестра акционеров передано независимому регистратору. С менеджерами всех рангов заключаются контракты, предусматривающие разнообразные виды ответственности руководителей перед акционерами.

Основные меры по оживлению "пирометра", разработанные более двух лет назад, как бы предвосхитили содержание "типовой программы реформирования предприятий", недавно предложенной вниманию правительства и общественности. Данный факт говорит по крайней мере о двух вещах. Во-первых, деятельность управленческой команды "пирометра" заслуживает традиционной похвалы: "верным путем идете, товарищи!". Во-вторых, сама типовая программа - это не плод кабинетных упражнений чиновников минэкономики, а обобщенный опыт многих успешных отечественных заводов и фабрик, доказавших реальность подобных преобразований.

Собственно, результаты деятельности петербургских авиаприборостроителей подтверждают такой вывод. В 1995 году они увеличили выпуск продукции на 45 процентов против 1994 года. А в 1996-м - еще на 23 процента. Выручка за 6 месяцев нынешнего года по сравнению с соответствующим периодом прошлого подскочила в 2,1 раза, прибыль от реализации - в 3,3 раза. Со своим микродвигателем завод пробился на рынок сша. Готовятся к выпуску новые сложнейшие изделия.

Опыт "пирометра" и многих других производств однозначно свидетельствует: судьба большинства российских предприятий во многом зависит от так называемого субъективного фактора, то есть от воли и профессионализма управляющей команды, от толковых и добросовестных людей, способных поднять завод со смертного одра и вылечить его.

А. Баранников,.

Н. Сваровски.